Una moralizzazione, cento standardizzazioni. Modelli di leadership nella cultura d’impresa cinese contemporanea

Per studiare le pratiche di moralizzazione della società messe in atto dallo stato cinese negli ultimi decenni, una prospettiva interessante è offerta dal mondo del business. In particolare, dai modelli di leadership adottati nella cultura d’impresa. In tutto il mondo del business le aziende adottano modelli (sedicenti) vincenti alla ricerca di comportamenti che permettano di compiere meno errori possibili e, dunque, portino al minore danno economico. A partire dal secondo dopoguerra, la globalizzazione del modello americano ha portato standardizzazione ovunque. Il mondo del business cinese ha un’età piuttosto giovane – se contiamo come inizio le riforme di Deng Xiaoping che permisero l’attività capitalista in una società che ne aveva fatto tabula rasa per quasi quattro decenni. Soprattutto negli anni ’80 e ’90 i neo-imprenditori hanno preso d’assalto la letteratura di business, con il risultato che i principi occidentali sono stati assunti a modello incontrastato. Nelle grandi aziende cinesi, le teorie di transformational e charismatic leadership hanno esercitato maggiore influenza. In base ad esse, il leader è una persona con caratteristiche non comuni (charismatic) capace di ispirare fiducia nei dipendenti e spingerli a comportamenti innovativi e di eccezionale impatto (transformational). Con l’avvento del nuovo secolo – e la progressiva affermazione della Cina in campo economico e geopolitico – il mondo del business ha riscoperto principi autoctoni che – sulla base della filosofia politica cinese – conducano a comportamenti vincenti. Questo ha portato alla creazione di una teoria cinese (patriarchal leadership model), che riflette la tradizione confuciana fortemente gerarchica, ma anche il ruolo di mentore dei leader. Va anche detto che non tutti coloro a capo di un’impresa si riconoscono in tale modello. Solo per citare due esempi illustri: Zhang Ruimin (Haier) fa espresso riferimento a Laozi; Ren Zhengfei (Huawei) alla cultura del lupo (più comprensibile come ‘cultura del branco di lupi’) e alla disciplina militare. La coesistenza di modelli diversi conferma l’esistenza nella società cinese contemporanea di forze eterogenee (e a volte contrarie) già emersa in tanti studi. C’è però un aspetto che accomuna differenti culture d’impresa. È l’identificazione del leader con un comportamento etico ineccepibile, a tal punto che il proprio esempio possa ispirare imitazione nei dipendenti. In questo, la cultura di business cinese travalica i modelli occidentali e sembra esercitare un forte impulso a moralizzare e a disciplinare i dipendenti. È più complesso, invece, analizzare se e come essa sia responsabile di una standardizzazione. Sarebbe forse più appropriato parlare di differenti standardizzazioni a seconda del modello di leadership adottato.