Autorità di vigilanza e commissioni di lavoro autorevoli (Banca d’Italia, Basel Committee, Committee of European Banking Supervi-sors) emanano con continuità nuove regole finalizzate a supervisionare e ri-durre i rischi istituzionali ed operativi dell’attività bancaria. Questa vivace funzione di regolamentazione trova, del resto, un profondo legame con la mis-sione sociale ed economica che il settore bancario persegue per lo sviluppo delle transazioni di strumenti monetari e non monetari. Ancora, le prescrizioni normative provenienti dall’ambiente istitu-zionale devono essere considerate in relazione ai processi di controllo interno implementati all’interno di ciascuna organizzazione. In effetti, la struttura di-segnata dalla legge e le raccomandazioni formali relative ai sistemi di control-lo aziendali possono trascurare dettagli importanti. Ruoli e funzioni professio-nali sono dunque organizzati al fine di gestire un vasto sistema di rischi (di credito, di mercato, operativi e legali) e progettare un efficace ambiente di controllo nel rispetto delle linee guida formali condivise quali valori comuni all’interno delle diverse organizzazioni. Al fine di cogliere in profondità l’efficacia e l’efficienza degli strumenti di controllo, riteniamo che sia fondamentale la comprensione del contributo fornito dalla cultura e dai valori alla base dei sistemi decisionali aziendali. Specialmente all’interno delle organizzazioni complesse, nella forma di gran-di gruppi bancari o di strutture divisionali diversamente articolate, le risorse umane e finanziarie destinate allo sviluppo della cultura della gestione del rischio (Kross, 2007; Simons, 2005) rappresentano una fonte di vantaggio competitivo non trascurabile. Promossi già a livello corporate, la responsabilizzazione verso la gestione dei rischi, l’approccio pragmatico alla gestione di informazioni qualitative e quantitative, l’adozione di efficaci sistemi informativi, così come il giusto equilibrio tra meccanismi di incentivo e di sanzione, possono qualificare posi-tivamente il profilo di rischio di un’organizzazione. Al fine di applicare le precedenti considerazioni ad un caso aziendale, abbiamo scelto di analizzare le caratteristiche del sistema di controllo di San-Paolo IMI Private Equity, oggi incorporata in IMI Investimenti dopo la fusio-ne avvenuta nel mese di settembre 2006. IMI Investimenti rappresenta uno dei principali operatori italiani nel segmento private equity e si colloca in posi-zione di sub-holding rispetto al gruppo Intesa SanPaolo, recentemente divenu-to leader del settore bancario italiano.
Il sistema delle regole e i controlli interni nelle aziende di credito / M. Baraldi. - STAMPA. - (2008), pp. 97-144.
Il sistema delle regole e i controlli interni nelle aziende di credito
BARALDI, MONICA
2008
Abstract
Autorità di vigilanza e commissioni di lavoro autorevoli (Banca d’Italia, Basel Committee, Committee of European Banking Supervi-sors) emanano con continuità nuove regole finalizzate a supervisionare e ri-durre i rischi istituzionali ed operativi dell’attività bancaria. Questa vivace funzione di regolamentazione trova, del resto, un profondo legame con la mis-sione sociale ed economica che il settore bancario persegue per lo sviluppo delle transazioni di strumenti monetari e non monetari. Ancora, le prescrizioni normative provenienti dall’ambiente istitu-zionale devono essere considerate in relazione ai processi di controllo interno implementati all’interno di ciascuna organizzazione. In effetti, la struttura di-segnata dalla legge e le raccomandazioni formali relative ai sistemi di control-lo aziendali possono trascurare dettagli importanti. Ruoli e funzioni professio-nali sono dunque organizzati al fine di gestire un vasto sistema di rischi (di credito, di mercato, operativi e legali) e progettare un efficace ambiente di controllo nel rispetto delle linee guida formali condivise quali valori comuni all’interno delle diverse organizzazioni. Al fine di cogliere in profondità l’efficacia e l’efficienza degli strumenti di controllo, riteniamo che sia fondamentale la comprensione del contributo fornito dalla cultura e dai valori alla base dei sistemi decisionali aziendali. Specialmente all’interno delle organizzazioni complesse, nella forma di gran-di gruppi bancari o di strutture divisionali diversamente articolate, le risorse umane e finanziarie destinate allo sviluppo della cultura della gestione del rischio (Kross, 2007; Simons, 2005) rappresentano una fonte di vantaggio competitivo non trascurabile. Promossi già a livello corporate, la responsabilizzazione verso la gestione dei rischi, l’approccio pragmatico alla gestione di informazioni qualitative e quantitative, l’adozione di efficaci sistemi informativi, così come il giusto equilibrio tra meccanismi di incentivo e di sanzione, possono qualificare posi-tivamente il profilo di rischio di un’organizzazione. Al fine di applicare le precedenti considerazioni ad un caso aziendale, abbiamo scelto di analizzare le caratteristiche del sistema di controllo di San-Paolo IMI Private Equity, oggi incorporata in IMI Investimenti dopo la fusio-ne avvenuta nel mese di settembre 2006. IMI Investimenti rappresenta uno dei principali operatori italiani nel segmento private equity e si colloca in posi-zione di sub-holding rispetto al gruppo Intesa SanPaolo, recentemente divenu-to leader del settore bancario italiano.I documenti in IRIS sono protetti da copyright e tutti i diritti sono riservati, salvo diversa indicazione.
