Il processo di riforma della pubblica amministrazione, in particolare degli enti locali, che è iniziato nel 1990 e che tutt’ora è in piena fase di svolgimento, ha contribuito a introdurre in Italia principi e strumenti di accounting e di management provenienti dal contesto internazionale. L’azienda, infatti, privata o pubblica, deve sempre creare utilità, intesa rispettivamente, nei due settori, come profitto (ma non solo) o come soddisfazione ritraibile dai servizi resi disponibili ai cittadini (clienti-utenti). Per realizzare le rispettive finalità è opportuno servirsi degli strumenti manageriali che si ritengono più idonei, siano essi imposti dal dettato legislativo, oppure mutuati da best practice provenienti dal settore pubblico e da quello privato. Per far fronte alle esigenze dei cittadini, per realizzare in conseguenza le proprie finalità istituzionali, gli enti devono dar vita ad un razionale processo decisionale, individuando le strategie che saranno a loro volta articolate in obiettivi e sub-obiettivi, al fine di avere quale risultato la soddisfazione del cliente-cittadino. Nell’intendimento di ottenere concreti risultati, in termini di efficienza, efficacia ed economicità, che costituiscono i criteri gestionali attraverso i quali si deve affermare il principio costituzionale del Buon Andamento, è di conseguenza necessario innescare il circuito virtuoso della pianificazione, programmazione, gestione e, infine, del controllo che rialimenterà il circuito, iniziando ancora una volta dalla fase di pianificazione. La nuova opportunità che si è qui esaminata, è costituita dalla possibilità di utilizzare uno strumento che consente l’attuazione del processo appena espresso, permettendo di seguire la strategia dal momento della sua formazione a quello della sua realizzazione tramite la delineazione della balanced scorecard , (BSC) o scheda di valutazione bilanciata. Inoltre, lo scopo di questo capitolo è quello di delineare, anche per le amministrazioni pubbliche italiane, una via da seguire. Lo strumento è quello della BSC che, se applicato con correttezza, é in grado di permettere il traghettamento dalla tradizionale cultura burocratica, attenta agli adempimenti, a quella cultura manageriale, attenta ai risultati, che vuole essere l’obiettivo da realizzare attraverso il complessivo processo riformatore. Sulla base di queste indicazioni è stato analizzato il caso dell'Ente di Christchurch (Nuova Zelanda) come ente vincitore di un awrd per la miglior applicazione della BSC. I risultati raggiunti dalla città di Chirstchurch, guardando agli aspetti di maggiore rilievo, sono così individuati: 1. il livello dei servizi, atteso che la fornitura di servizi costituisce la ragione d’essere della municipalità, in seguito all’adozione della BSC, in circa quattro anni, dal 2006 al 2010, è cresciuto, nella percezione dei cittadini, da poco più del 60%, a oltre il 90%; 2. nel contempo i tassi d’incremento delle entrate sono diminuiti, sia con riferimento alla gestione passata sia a quella futura; 3. nel complesso questi due risultati, un aumento nella quantità e qualità dei servizi resi disponibili, unitamente a una riduzione dei costi, hanno cambiato lo scenario di riferimento. Chi scrive ha avuto modo d’intervistare nel corso del febbraio del 2011 alcuni dei maggiori protagonisti di questo straordinario risultato.

La Balanced scorecard come strumento di direzione

FARNETI, FEDERICA
2012

Abstract

Il processo di riforma della pubblica amministrazione, in particolare degli enti locali, che è iniziato nel 1990 e che tutt’ora è in piena fase di svolgimento, ha contribuito a introdurre in Italia principi e strumenti di accounting e di management provenienti dal contesto internazionale. L’azienda, infatti, privata o pubblica, deve sempre creare utilità, intesa rispettivamente, nei due settori, come profitto (ma non solo) o come soddisfazione ritraibile dai servizi resi disponibili ai cittadini (clienti-utenti). Per realizzare le rispettive finalità è opportuno servirsi degli strumenti manageriali che si ritengono più idonei, siano essi imposti dal dettato legislativo, oppure mutuati da best practice provenienti dal settore pubblico e da quello privato. Per far fronte alle esigenze dei cittadini, per realizzare in conseguenza le proprie finalità istituzionali, gli enti devono dar vita ad un razionale processo decisionale, individuando le strategie che saranno a loro volta articolate in obiettivi e sub-obiettivi, al fine di avere quale risultato la soddisfazione del cliente-cittadino. Nell’intendimento di ottenere concreti risultati, in termini di efficienza, efficacia ed economicità, che costituiscono i criteri gestionali attraverso i quali si deve affermare il principio costituzionale del Buon Andamento, è di conseguenza necessario innescare il circuito virtuoso della pianificazione, programmazione, gestione e, infine, del controllo che rialimenterà il circuito, iniziando ancora una volta dalla fase di pianificazione. La nuova opportunità che si è qui esaminata, è costituita dalla possibilità di utilizzare uno strumento che consente l’attuazione del processo appena espresso, permettendo di seguire la strategia dal momento della sua formazione a quello della sua realizzazione tramite la delineazione della balanced scorecard , (BSC) o scheda di valutazione bilanciata. Inoltre, lo scopo di questo capitolo è quello di delineare, anche per le amministrazioni pubbliche italiane, una via da seguire. Lo strumento è quello della BSC che, se applicato con correttezza, é in grado di permettere il traghettamento dalla tradizionale cultura burocratica, attenta agli adempimenti, a quella cultura manageriale, attenta ai risultati, che vuole essere l’obiettivo da realizzare attraverso il complessivo processo riformatore. Sulla base di queste indicazioni è stato analizzato il caso dell'Ente di Christchurch (Nuova Zelanda) come ente vincitore di un awrd per la miglior applicazione della BSC. I risultati raggiunti dalla città di Chirstchurch, guardando agli aspetti di maggiore rilievo, sono così individuati: 1. il livello dei servizi, atteso che la fornitura di servizi costituisce la ragione d’essere della municipalità, in seguito all’adozione della BSC, in circa quattro anni, dal 2006 al 2010, è cresciuto, nella percezione dei cittadini, da poco più del 60%, a oltre il 90%; 2. nel contempo i tassi d’incremento delle entrate sono diminuiti, sia con riferimento alla gestione passata sia a quella futura; 3. nel complesso questi due risultati, un aumento nella quantità e qualità dei servizi resi disponibili, unitamente a una riduzione dei costi, hanno cambiato lo scenario di riferimento. Chi scrive ha avuto modo d’intervistare nel corso del febbraio del 2011 alcuni dei maggiori protagonisti di questo straordinario risultato.
IL SISTEMA DEI CONTROLLI NEGLI ENTI LOCALI. Attori e modalità operative.
329
372
F. Farneti
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Utilizza questo identificativo per citare o creare un link a questo documento: http://hdl.handle.net/11585/129038
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