3. La Funzione HR come Motore di Sostenibilità: Evidenze e Scenari Evolutivi.

1. Introduzione Negli ultimi quindici anni il tema della sostenibilità e della responsabilità sociale delle imprese è cresciuto fino a trasformarsi da tendenza emergente, quasi un approccio “alternativo” alla gestione delle imprese (per qualcuno inizialmente forse eretico), alla nuova normalità. La maggior parte delle imprese, oggi, mira ad integrare la sostenibilità nel modo stesso con cui conduce il proprio business. Affinché questo obiettivo riesca, è necessario che i valori di sostenibilità siano largamente condivisi all’interno dell’organizzazione, che i comportamenti improntati a simili valori siano diffusi e sostenuti da politiche interne chiare e dedicate, e che vi sia allineamento verticale (tra i diversi livelli gerarchici) ed orizzontale (tra le molteplici funzioni e tra le diverse iniziative intraprese). Naturalmente, non è sempre facile per le organizzazioni lavorare in questa direzione, e non tutte raggiungono un livello così profondo di interiorizzazione dei principi di sostenibilità. Tuttavia, ciò che ci preme sottolineare è che per mettere a terra le strategie di sostenibilità, non diversamente da ciò che occorre per qualunque strategia organizzativa, è imprenscindibile la mobilitazione delle persone, attraverso azioni mirate disegnate (e in parte realizzate) dalle funzioni di risorse umane. Le basi di tale affermazione sono, appunto, da rintracciarsi nella letteratura sulla gestione strategica delle risorse umane che mostra come, grazie a pratiche di gestione delle persone più proattive e appropriate, si riescono a raggiungere migliori prestazioni aziendali, sia da un punto di vista quantitativo che qualitativo (Combs et al., 2006). Il motivo è che una gestione integrata delle risorse umane fornisce alle persone le abilità, le motivazioni e le opportunità utili a contribuire nella direzione fissata dagli obiettivi strategici (Jiang et al., 2012). Se, quindi, prendiamo a riferimento la strategia di sostenibilità, lo stesso dovrebbe verificarsi con l’adozione di modalità di gestione delle persone, altrettanto proattive, costruite intorno a quell’agenda strategica. La letteratura che indaga il legame tra HRM e CSR (termine che usiamo come sinonimo intercambiabile per sostenibilità) è proliferata negli ultimi anni e ha prodotto non solo un arricchimento concettuale, ma anche alcune ambiguità. Una delle principali ambiguità risiede nella duplice interpretazione di ciò che viene spesso definito “Sustainable HRM”. Da un lato, il termine può essere inteso come la gestione delle risorse umane in modo sostenibile, vale a dire l’adozione di pratiche HR orientate al lungo termine, che promuovono il benessere dei dipendenti e garantiscono la continuità del capitale umano e sociale all’interno dell’organizzazione (Ehnert et al., 2011; Kramar, 2014). Dall’altro lato, Sustainable HRM è talvolta utilizzato per descrivere un HRM che funge da driver per obiettivi di sostenibilità più ampi, ovvero le modalità attraverso cui la funzione HR può sostenere attivamente le responsabilità ambientali, sociali ed etiche di un’organizzazione (Renwick et al., 2013; Guerci et al., 2015). Questa dualità genera una tensione concettuale. Come sottolinea Kramar (2014, p. 1073), vi è una “mancanza di chiarezza circa il significato e i confini dell’HRM sostenibile”, che conduce a interpretazioni incoerenti sia nella ricerca accademica sia nella pratica. Questo ha implicazioni per la definizione del raggio d’azione della funzione HR su tematiche di sostenibilità, delle relazioni che intrattiene con le altre funzioni, dell’ownership delle iniziative, ecc. Mentre alcuni studiosi si concentrano sugli esiti interni dell’HRM, come la riduzione del burnout, l’aumento del coinvolgimento dei dipendenti o la retention di lungo periodo dei talenti (Ehnert et al., 2016), altri enfatizzano il ruolo dell’HR nel coltivare la consapevolezza ambientale, nell’incorporare la sostenibilità nella cultura organizzativa o nell’allineare i comportamenti delle persone agli obiettivi di CSR (Jackson et al., 2011). Questa ambiguità è ulteriormente accentuata dalla varietà di termini utilizzati in letteratura, quali Green HRM, Responsible HRM o HRM for CSR, che talvolta si sovrappongono e talvolta divergono nei loro presupposti teorici e nelle implicazioni pratiche (Renwick et al., 2016; Guerci & Pedrini, 2014). La letteratura manca quindi di un quadro unitario, con il risultato di una comprensione frammentata di come l’HRM possa contribuire all’agenda della sostenibilità, o esserne a sua volta trasformato. Chiarire questo terreno concettuale è cruciale non solo per la coerenza accademica, ma anche per i professionisti che intendono allineare le strategie HR agli obiettivi di sostenibilità. Una distinzione più sfumata tra HRM sostenibile (pratiche sostenibili per gestire la forza lavoro) e HRM per la sostenibilità (pratiche HR che abilitano la sostenibilità) può contribuire ad avanzare sia il dibattito scientifico sia le applicazioni pratiche.